Vállalati diagnosztika

Minden szervezet és vezető fejlődni akar, hiszen egy -egy szegmensben az azonos környezetben működő cégek közül a legjobbakat és a lemaradókat csak a működésük különbözteti meg egymástól, a cégek működését pedig elősorban az emberek és kapcsolódásaik határozzák meg. Az azonban nem mindig egyértelmű, hogy miben kellene leginkább fejlődni, és ezt hogyan érjük el. Az első lépés tehát a tudatosság, a jelenlegi, soktényezős fejlettségi szint felmérése. A Frederic Laloux’s Reinventing Organizations c. könyvének szellemisége alapján kidolgozott módszertannal csak néhány napra van szükség ahhoz, hogy kiderüljön:

• Melyek a szervezet tényleges erősségei és gyengéi?
• Milyen a munkatársak viszonya a szervezethez?
• Milyen értékek mozgatják a cégünket?
• Hogy áll a folyamatok, rendszerek és munkatársak harmóniája?
• Hol van szükség fejlesztésre, és mi az, amire támaszkodhatunk a fejlődésünkben?
• Az eredmények birtokában már el lehet dönteni a következő lépést, és meg lehet tervezni a szükséges fejlesztéseket ‒ amiben természetesen, ha szeretné, szintén örömmel támogatjuk.

Ez talán így talán kicsit ködösen hangzik, a fentiekből még nehéz lehet beazonosítani az Ön cégének konkrét gondjait. Hadd közelítsük meg másképp: ha Ön céges vezetőként megfogalmazott már az alábbi példákhoz hasonló mondatokat, vagy visszahallotta az alábbi mondatok bármelyikét, nemcsak szüksége van ránk, de szinte biztos, hogy tudunk is segíteni:

• Miért nem hajlandóak rendesen használni az új rendszert? / Megint egy új IT-rendszer? Az előzőt sem tudták normálisan bevezetni.
• A több pénzért talán többet is kellene nyújtani a munkában, nem? / A menedzsmentnek jár a bónusz, mi meg fizetjük az inflációt!
• Mintha direkt, csak azért se úgy csinálnák, ahogy kértem! / Ott fenn az irodában fogalmuk sincs arról, hogy mennek itt a dolgok.
• Tízszer megmondtam, hogy nem mehet ki addig, amíg… / Már megint a jogra/könyvelésre/MEO-ra/biztonsági szolgálatra várunk!
• Ezeknek nem lehet egy normális ünnepséget tartani, csak az ingyen pia számít. / Na, ez a karácsonyi buli is csak az ivásról szól majd!
• Esküszöm, kávézónak nézik ezt a helyet, ennél csak a dohányzó népszerűbb. / Na, már a kávégépet is elvitték! Mi jöhet még? Hozzunk WC-papírt?
• A rezsiszámlák lassan elviszik a profitot. / Kíváncsi vagyok, a főnök irodájában is 18 fok van-e?
• Egyszerűen nem bírjuk a bérversenyt, így is elszálltak a költségeink. / Majd megint kitalálják, hogy nem jár bónusz!
• Ez nem igaz. Tegnap a gyerek, ma szűrésre megy, a múlt héten az anyja. / Nőként úgysem jutok előre, csak ha…
• Ötödszörre mondtam el ugyanazt a meetingen, de csak néznek rám döglött hal szemekkel, semmi értelme / A sok meetingtől nincs idő a munkára. Még ha mondana valami értelmeset, de csak élvezi a hangját.
• Úgy rohannak el 17:00-kor, mintha ciánoznának, de reggel valahogy nem ilyen sürgős beérni. / Hopp! vége a munkaidőnek! A munka megvár, a gyerek nem.
• Nem igaz, hogy mindent én tudok meg utoljára, amikor már sokkal nehezebb kijavítani. / Ne szólj a főnöknek, csak leszúrna, majd megoldjuk okosba’
• Miért nem jut el soha a címzetthez, amit mondok? / Most szólnak, hogy nem kell, amikor már kész?
• Olyan, mintha „Ugródeszka Kft.” lenne kiírva. Miért mennek el a legjobbak? / Sok mindent meg lehet itt tanulni, de egy komoly cég azért más, csak oda gyakorlat is kell.

A fenti mondatok természetesen csak példák. Olyan problémák indikátorai, amelyek viszonylag egyszerűen orvosolhatók, ha észrevesszük, tudatosítjuk ezeket, és törekszünk a megoldásra.

Gondoljunk bele: a nyugat-európai munkaerő 50-60%-kal több értéket képes előállítani azonos idő alatt, azonos technológiát használva. A jelenség oka szerteágazó, de a lényeg: tehetünk ezért, hogy ez változzon. Ennek első lépése pedig egy látlelet arról, hogy konkrétan a mi cégünknél melyek azok az elsősorban, de nem kizárólag emberi tényezők, amelyek versenyhátrányba hoznak bennünket. Ha ezt ismerjük, megtettük az első lépést a leküzdéséhez. Erre szolgál az általunk csak mapping-nek nevezett eszköz, amit ajánlunk figyelmébe.