Úri huncutság, avagy minek is nekem tanácsadó?

Egy kitalált történet

Kezdjük azzal, hogy a tanácsadó nem az, aki ott ül a CEO mellett, és segít neki végiggondolni a mindenféle döntéseit. Ő a Coach. A tanácsadó jelen értelmezésünkben inkább az (vigyázat, önkényes, alkalmi definíció! 😊), aki kizárólag az adott célra koncentrálva, megfelelő rutinnal és szakértelemmel végigviszi, támogatja azokat az új, gyakran a fő tevékenységtől idegen projekteket, változásokat, amelyek nem tartoznak a vállalat napi rutinjához. Milyen projektekről lehet szó? Nos, az a tanácsadótól függ. Egy HR-tanácsadó nyilván más területen mozog, mint pl. egy energetikai, de mi most inkább a saját területünkkel példálóznánk, méghozzá a középvállalatok szemszögéből, mert ez a bejegyzés nem titkoltan nekik szól.

Tegyük fel, hogy egy szállítmányozó cég mára 80-100 autóval és jelentős saját raktárkapacitással dolgozik, 20 éve. Folyamataik, informatikai megoldásaik együtt nőttek a céggel. Ha valamin változtatni kellett, kicsit igazítottak. Ha kellett egy új számítógép, megvették, a rendszergazda pedig hozzáillesztette a meglévő rendszerhez. Kovács úr, a tulajdonos mégis azt érzi, hogy egy-két éve mintha megtorpant volna az üzlet. Fuvarjuk van, az autók pörögnek (ő maga napi 10-12 órát), de az addig dinamikus növekedés lassan stagnálásba fordult. Belefulladnak az adminisztrációba, lassan több az irodista, mint a sofőr. Valamin változtatni kellene, és mivel nála senki nem ismeri jobban a saját területét és cégét, azt is sejti, hogy mit. Újra kellene szervezni a folyamatokat, új, egységes IT-rendszert bevezetni a toldott-foldott helyett, (mert rendes gyerek a rendszergazda, de pl. amikor a lánya született, és másnap elszállt a raktárnyilvántartó, egy hétig próbálták utolérni magukat, amikor két nap múlva újra elindult) és levágni néhány duplikációt, felesleges adminisztrációs kört.

Csakhogy Kovács úr napi 10-12 órában azon dolgozik, hogy működtesse a vállalatot (különös, gondolja gyakran, régen azért valahogy több mindenre volt időm, biztos öregszem), ezért nem tudja érdemben végiggondolni, hogy mi mindent kellene tennie. Egyébként is, nem informatikai vagy folyamatszervezési szakember, a szállítmányozáshoz ért, és nincs is körülötte olyan kolléga, aki alkalmas, vagy a saját, sűrűn töltött 8-9 órája mellett ezzel tudna foglalkozni. Az autóknak, a raktárnak menni kell, és ez le is köti a kapacitásokat. Több lehetséges megoldás is van.

1. Minden marad a régiben, és a cég így működik tovább, ameddig valaki fel nem vásárolja, vagy zsugorodni nem kezd. Egyre nagyobb energiákat mozgósítanak ugyanakkora teljesítmény elérésére, miközben versenytársaik lassan megelőzik őket, átcsábítva régi, bombabiztos szerződéseket is.

2. Felveszik velünk a kapcsolatot. Mi kimegyünk a céghez, felmérjük, hogyan működik, és átbeszéljük, hogyan kellene működnie. Meghatározzuk, mi a teendő, hol, milyen átszervezésre, milyen új, egységes digitális megoldásokra van szükség. Nemsokra rá megmondjuk, hogy ez pontosan meddig fog tartani, mennyibe kerül, és be is tartjuk tartatjuk azt, akár garanciát vállalva a határidőkre. Lebonyolítjuk a tendert, majd folyamatosan bábáskodunk a bevezetésnél, segítjük a kollégákat is az átállásban, ameddig csak ki nem alakul az új, hatékonyabb rutin. A munkánk, mint befektetés jó eséllyel már időközben megtérül, mert nem kell semmi olyat venni, amire nincs szükség, és amit kell, azt is a legjobb ár/érték arányban. Az új működés első néhány hónapjában jelentős humán kapacitások szabadulnak fel, Kovács úr pedig – bár továbbra is 12 órát dolgozik, mert ez az élete – napi 3-4 órát az üzletfejlesztésre fordíthat, így a cég újra növekedni kezd.

Most pedig hívjon fel bennünket mindenki, aki akár csak egy kis részben saját magukra, cégükre ismert.